さて、本日は第８回ＯＱ研究会で、１４時から１９時（！）までばっちり議論しました。
現時点で議論している事例は、カフェ、ビジネスホテル、回転寿司、ＳＰＡ、金融です。
『ＯＱ』の「戦略的価値ビジョン」（２、３章など）を用いて分析してみると
なかなかおもしろい姿が見えてきます。ようやく「日本型」がみえてきた感じ・・・。

今後も進捗状況などを随時更新します。乞うご期待！

川又啓子

今回、私のゼミの学生たちが話していた内容をキッカケに

「日本のケース・スタディやビジネスにあまり見られない発想法」について

『OQ』の内容から紹介したいと思います。

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まずは、ファミレスでアルバイトをしているというゼミ生の問いをご覧ください。

元ネタは接客関係の本に書かれていた話だそうです。

あるゼミ学生の問い

あなたはファミレスでアルバイトをしています。ある「客」が禁煙席で煙草に火を点けました。あなたなら、この「客」に対して、何をどのように伝えますか？

福冨（「客」というゾンザイな表現は意図して使用しています）

そのゼミ学生自身による「模範解答」

お客様、誠に申し訳ございませんが、こちらは喫煙席になっております。他のお客様のご迷惑になりますので、あちらの喫煙席におうつりいただけませんでしょうか？

福冨（変な日本語も意図して使っています。アリガチだということで）

ゼミ学生の問い（２）

すると、その「客」が怒り出しました。あなたは何かまずいことを言ったかもしれません。あるいは、あなたの伝え方が何かまずかったようです。あなたならどのように対応しますか？

問いかけられた学生たちの回答

・まず謝る
・とにかく謝る
・許してもらえるまで、移動してもらえるまで謝る
・許してもらえなければ、店長（社員）を呼ぶ
・
・
・
・そして店長（社員）も謝る

一切賛同を得なかった意見

・そんな「客」追い出せ

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こんな「客」を追い出せない職場では、従業員の熱意や愛情を得ることは非常に難しい。
『OQ』に取り上げられている事例に基づくと、このように考えられます。

先ほどは、このような「客」は「顧客」ではない、という意味でゾンザイな表現をしました。

著者らは「顧客を選ぶ」という表現を使用しています。

あるいは「（わが社に）ふさわしい顧客がわが社を選ぶ」ことを目標にすべき、と主張します。

「ふさわしい顧客を選び、そして、その顧客に選ばれてこそ、従業員たちは熱く働き、

職場の良さを人々に伝え回り、社の成功を自らの成功のことのように喜び、

その持続のために努力するのだ」というのが彼らの主張です。

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このような「顧客を選ぶ」という発想は日本人にあまり馴染みがないかもわかりません。

もし、上記の「謝る」という対応方法が不自然に映らないのだとしたら。

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けれども、これはもちろん理想論なのでしょう。

話がそんなにうまい具合に進むとは考えにくいです。

しかし、従業員の熱意を引き出すことを考えるのであれば、彼・彼女たちが、

少なくとも、表情豊かに仕事ができるような方法を考える意義があると思います。

「謝っておくしかないよね」と割り切った顔をしている、無表情な若者たちの姿が

まざまざと目に浮かぶものですから。

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『OQ』の事例のなかには、ステーキハウスの事例があります。

私が現在最も好きな事例です。

福冨による問い

このステーキハウス。従業員たちが心地よく仕事をするために「VIP顧客」の条件を設定します。一体どのように「VIP顧客」を選んでいるのでしょう？

答えは・・・

翻訳書の112ページをご覧ください。

福冨（アザトイのは良くないですね。答え。「従業員の投票」で「VIP顧客」を選んでいます。より詳しくは本書を）

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それでは、次に、とても興味深いストーリーをご紹介します。

従業員の立場から記述する、豊かなケース・スタディです。

私たちの職場のOQについて是非ともお話しさせてください。

わｔ

おっと、こんな夜更けに誰かが来たようです。

一体誰でしょう、こんな時間に？　つづきは後ほど。

まず、番組中に紹介されたお客さんの事例がビックリ。

• 客の留守を預かって３日も泊まる。
• 年始に来て食事をしていった。
• お風呂にはいっていった。
• ご主人の遺言が「何かあればヤマグチさんを頼りなさい」だった。（従業員が葬儀に参列する事例は「モーズ・ステーキハウス」にあります。）

日本経済新聞や日経MJでもすでにとりあげられていますが、町田地区に進出してきた家電量販店との価格競争を回避するために、まずは顧客を選抜することから着手したそうです。「顧客オーナー」を選抜して利益を確保していくところなどは、「ラックスペース・ホスティング」の手法に通ずるものがあります。

高くても買ってくれる「顧客オーナー」をターゲットとして「儲かるビジネス」を目指しました。たとえば、「困りごと解決サービス」では電球１個でもＯＫ。『ＯＱオーナーシップ指数』では類似のサービスで大失敗した「コズモ・ドット・コム」のケースが紹介されていますが、でんかのヤマグチでは、電球１個の交換にも出向くかわりに、500円程度の手数料を取るそうです（金額が１万円以上の場合は無料）。

20人程度の営業担当者で巡回し、月1回は呼ばれなくても訪問するそうです。山口勉社長は、「かゆいところに手が届くのは当たり前。かゆくなる前に駆けつけろ」といいます。「先読み管理」の実践です。「スパモニ」の報道によれば、お客さんはこの巡回訪問で何かしらを注文してくれるそうです。

ちょっとビックリなこのサービスの追い風となったのが高齢化と家電製品のデジタル化。家電量販店より5万円高い価格設定でも、手厚いサービスを好む高齢者が増加したというわけです。

さて気になる業績ですが、目標を掲げて7年目の2004年3月期に粗利率34.7%を達成。2006年3月期は売上高12億5,000万円と量販店ができる前の8割の水準にとどまるものの、粗利率は36.5%まで伸びたとのことです。（『日本経済新聞』2006/09/16、15面より）

「街の電器屋さん生き残りの秘訣——「でんかのヤマグチ」山口勉社長に聞く。」（『日経ＭＪ』2006/01/27、7面より）

——価格では量販店にかないませんね。

「お客さんのところへ行くと『最近は安い店があちこちに出てるわね』と言われるでしょ。営業マンは『少しでも量販店価格に近づけないと…』と考えがちだけど、それが間違い。無理してカッコつけずに『ちょっと高いかもしれませんが、一生懸命サポートさせて頂きます』でいいんです」

「ウチは経営安定のために粗利益率35%を確保するから、量販店で22万円の薄型テレビが28万円だったりする。これを25万円にしたって単なる自己満足。お客さんにすれば『あちこちに安い店が』はあいさつ代わり。実は『お前の言い値で買うんだからわがままを聞いて』という人が大半です」

——裕福なお客さんが多いのですか。

「とりわけ裕福ということはありません。顧客の平均年齢は61歳くらいですが、60、70になると5万円くらいの差にこだわりませんよ。その代わり困り事は何でも親切にしてあげる。宅配便やはがきを代わりに出したり、営業車で駅まで送ったり。夏に冷蔵庫が故障したお客には氷を持って駆けつけますよ」

「ウチの営業スタイルは医者や弁護士などのお金持ちには向いてないらしくて、100万円くらいする65型テレビを買ってくれるのも普通の人です。それも『定年になればテレビが友達。いい友達を持たなきゃ』『いいテレビを見とかなきゃあの世にみやげ話がないよ』なんて言える関係があってこそ。松下というより『ヤマグチ』のブランドを買ってもらいます」

——量販店に対抗するために顧客数を絞り込んだそうですね。

「10年前に34,000人から14,000人に減らしました。何年かお買い上げのなかったお客さんを訪問営業やダイレクトメール送付のリストから外したのです。粗利益率を上げるためには売値も徐々に上げざるを得ないわけです。言いにくいですが『ヤマグチがお客さんを選ぼう』という発想。口コミで新規顧客も入ってきますよ。売上構成比は外回りが65％、店頭が35％くらいです」